集団思考（グループシンク）とは？「仲の良いチームほど判断を誤る」を、メタ分析と実験はどこまで支持したのか

会議で全員が「異論なし」と言ったのに、後になって「実は不安だった」という声が出る。そんな経験はないでしょうか。

こうした場面は、1970年代から「集団思考（グループシンク）」という名前で語られてきました。「仲の良いチームほど判断を誤る」という説明で知られています。

ところが実験で確かめると、話はそれほど単純ではありませんでした。この記事では、元になった考え方と検証の結果、そして異論が出やすい会議の作り方を整理します。経営者やチームリーダーなど、会議を設計する立場の方に向けた内容です。

集団思考（グループシンク）とは何ですか？

集団思考とは、集団のまとまりを守ることを優先するあまり、現実的な検討がおろそかになる状態です。

この言葉を広めたのは、ジャーナリストのウィリアム・ホワイト（William H. Whyte Jr.）です。1952年3月の雑誌『フォーチュン』で使いました。オーウェルの小説に出てくる「二重思考」から着想を得た造語です。

学問の枠組みにしたのは、イェール大学の心理学者アーヴィング・ジャニス（Irving Janis）です。1972年の著書で、米国の外交や軍事の失敗を分析しました。

ジャニスは、集団思考が起きやすい前提条件を挙げています。中心にあるのは、高い凝集性（cohesiveness）です。凝集性とは、メンバーが集団に感じる「まとまり」や「離れがたさ」を指します。

前提条件がそろうと、次の三つの症状が出るとされました。

• 自分たちは正しいという過信が強まる
• 警告や反対の情報を軽く扱い、相手を決めつける
• 反対意見を言いにくくなり、全員一致の錯覚が生まれる

二つ目の症状は、確証バイアスと重なる部分があります。

ピッグス湾事件は本当に集団思考の例だったのですか？

ジャニスが最初に挙げた例は、1961年のピッグス湾事件です。ケネディ政権はキューバ侵攻の計画を、十分に疑わないまま承認したとされました。

会議では、側近の歴史家シュレジンジャーが疑問を持ちながら、強く主張しなかったと言われています。翌1962年のキューバ危機では、より開かれた進め方に変えたことが対比されました。

しかし、この解釈には異論があります。ロデリック・クレイマー（Roderick Kramer）は1998年に、機密解除された資料や回想録を使って見直しました。

その結論は、大統領たちが主に政治的な損得で選択肢を判断していたというものでした。小集団の力学が果たした役割は、ジャニスの主張より小さいと述べています。

つまり有名な事例でさえ、「集団思考の典型例」と言い切れるかどうかは、いまも議論が続いています。

「仲が良いと判断を誤る」は実験で支持されたのですか？

全体としては、はっきりとは支持されていません。ただし、条件によっては悪化が見られました。

ブライアン・マレン（Brian Mullen）らは1994年に、メタ分析を行いました。メタ分析とは、複数の研究の結果を集めて、統計的にまとめ直す方法です。

その結果、凝集性が高いだけでは、判断の質に有意な差は出ませんでした。有意とは、偶然では説明しにくい差があるという意味です。

一方で、指示的なリーダーシップ（リーダーが結論を主導する進め方）が加わると、まとまりの強い集団ほど判断が悪くなりました。集団の人数が多い場合も、同じ傾向がありました。

さらに、凝集性の測り方で結果が変わりました。対人的な魅力（仲の良さ）で測ると悪化しやすく、課題へのこだわりや集団への誇りで測ると、悪化は小さくなりました。

1990年にパーク（Park）がまとめた整理でも、集団思考を直接検証した実証研究は16件ほどにとどまり、ジャニスの仮説は部分的にしか支持されなかったと紹介されています。ただし、私はこの整理を二次資料で確認した段階で、原典は未確認です。

仲の良さそのものが問題というより、「仲の良さに、リーダーの主導が重なる」ときに危険が高まる、と読むのが現時点では妥当です。

なぜ空気を読んで黙る人と、声を上げる人がいるのですか？

集団との一体感が弱い人は周囲の空気を見て発言を決め、一体感が強い人は自分の懸念をそのまま口にする。そうした結果が報告されています。

ドミニク・パッカー（Dominic Packer）は2009年に、大学生78人を対象に調べました。参加者は、自分の大学が抱える問題（飲酒や治安など）を一つ挙げます。その問題をどれだけ深刻だと思うかを、まず個人で答えました。

次に、他の学生はどう考えていそうかを推測し、オンラインの話し合いの冒頭で、全員に見える形で懸念を表明しました。

一体感の弱い人は、周囲が懸念していそうなときだけ強く発言しました。周囲が気にしていなさそうなら、内心で心配していても口をつぐむ傾向がありました。

一体感の強い人は、周囲の見方に左右されず、内心の懸念に沿って発言しました。集団への愛着が強い人ほど、問題を指摘して集団を守ろうとしたと解釈されています。

この結果は、集団思考の見方を少し変えます。まとまりが強いこと自体より、「一体感が弱いまま、集団の中にいる人」が黙りやすい、という見方もできるからです。

ただし限界もあります。対象は大学生78人で、相関研究（二つの数字の関係を調べるだけで、原因までは特定できない研究）です。職場の会議にそのまま当てはまるかは、検証が続いています。

異論はチームの判断を本当に良くするのですか？

実験では、議論の前に意見が割れていたグループのほうが、正解にたどり着く確率が高くなりました。

シュルツ=ハルト（Stefan Schulz-Hardt）らは2006年に、3人1組135グループで実験しました。4人の候補から1人を選ぶ人事の課題で、正解は、メンバーがそれぞれ持つ情報を出し合って初めてわかる設計です。

全員が同じ誤った候補を支持して議論を始めたグループは、正解にほとんど到達できませんでした。議論の前に意見が割れていたグループは、誰の意見も正解でなかった場合でも、到達率が有意に高くなりました。

正解を支持する人が反対役に回ったときの到達率が、最も高い結果でした。意見の割れの「量」は、あまり関係がありませんでした。

議論がより活発になり、全員が知っている情報ばかり話す偏りも、いくらか減ったことが理由と考えられています。この偏りについては、ヒドゥンプロファイルの記事で詳しく扱っています。

チーム全体の知性は、一人ひとりの能力の合計ではなく、発言の分かち合い方に左右されるという知見もあります。くわしくは集合知とc因子の記事をご覧ください。

異論が出やすい会議は、どう作ればよいのですか？

「意見は？」と聞くより、先に各自に書いてもらい、リーダーを最後に話させるほうが、異論は出やすくなります。

次の四つが、研究から導ける進め方です。

1. 議論の前に、各自が結論と根拠を紙やチャットに書く。事前に意見が割れる状態を作るためです（Schulz-Hardt他, 2006の知見にもとづく筆者の整理）。
2. リーダーは最後に話す。ジャニスは、リーダーが自分の意見を控えることを勧めました。指示的なリーダーシップで悪化が見られた点とも合います。
3. 反対役を輪番で置く。毎回同じ人が担うと、「あの人はいつも反対する人」で終わりやすいためです。
4. 決定の前に、外部の専門家や別チームの意見を聞く。ジャニスが挙げた対策のひとつです。

ここで大切なのは、異論を出す人が不利にならない土台です。意見を言っても責められない状態については、心理的安全性とは？で原典研究から解説しています。反対意見を設計に組み込む方法は、異論が言える組織ほど、なぜ伝達品質が高いのかもあわせてどうぞ。

なお、これらの手順そのものの効果を、実際の企業で検証した大規模研究は、私が確認した範囲では見つかっていません。まずは小さな会議で試し、結果を見るのがおすすめです。

よくある質問

集団思考は実際に起きるのですか？

起きる場面はありますが、「仲が良いから必ず起きる」わけではありません。メタ分析では、凝集性だけでは判断の質に有意な差は出ませんでした。指示的なリーダーや大人数といった条件が重なると、悪化が報告されています。

ピッグス湾事件は集団思考の例といえますか？

解釈が分かれています。ジャニスは典型例としましたが、クレイマー（1998）は、政治的な損得の判断が大きかったと指摘しました。教材としては有名ですが、因果関係までは確定していません。

全員一致の会議は危険ですか？

全員一致そのものは問題ではありません。事前に個別の意見を書いたうえでそろったのなら、むしろ健全な合意です。議論の前から全員が同じ方向を見ていた場合に、立ち止まる価値があります。

反対役（悪魔の代弁者）は効果がありますか？

ジャニスは勧めていますが、ここで紹介した実験は「事前に意見が割れていた」状態を扱ったもので、反対役を指名する手法そのものの検証ではありません。本物の異論と演技の異論の違いは、別の記事で扱う予定です。

まとめ

集団思考は、「仲の良いチームは判断を誤る」という単純な話ではありませんでした。実験では、リーダーの主導や大人数といった条件が重なったときに、悪化が見られました。

一方で、議論の前に意見が割れていたグループのほうが、正解に近づきやすいことも確かめられています。

次の一歩として、次回の会議で「発言の前に、結論を30秒で書く」ことを試してみてください。リーダーが最後に話すだけでも、会議の空気は変わります。

出典

1. Whyte, W. H., Jr. (1952). Groupthink. Fortune, March 1952. 本文は未確認。経緯を紹介した記事：Fortune（2023）
2. Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.（URLなし。内容は二次資料を通じて確認：Groupthink – Wikipedia）
3. Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., & Driskell, J. E. (1994). Group cohesiveness and quality of decision making: An integration of tests of the groupthink hypothesis. Small Group Research, 25(2), 189–204. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1046496494252003
4. Park, W.-W. (1990). A review of research on groupthink. Journal of Behavioral Decision Making, 3(4), 229–245.（URLなし。二次資料経由で確認）
5. Kramer, R. M. (1998). Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam decisions 25 years later: How well has the groupthink hypothesis stood the test of time? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2–3), 236–271. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/revisiting-bay-pigs-vietnam-decisions-25-years-later-how-well-has
6. Packer, D. J. (2009). Avoiding groupthink: Whereas weakly identified members remain silent, strongly identified members dissent about collective problems. Psychological Science, 20(5), 546–548. https://www.amherst.edu/system/files/media/1044/Packer%20%282009%29.pdf
7. Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F. C., Mojzisch, A., Kerschreiter, R., & Frey, D. (2006). Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality. Journal of Personality and Social Psychology, 91(6), 1080–1093. https://publications.goettingen-research-online.de/ID-8328