共有メンタルモデルとは？「認識をそろえる」の効果を107件のメタ分析と36件の実験から検証する

先週の会議で決まったはずのことが、次の会議では別の話になっている。営業は「来月リリースで合意した」と言い、開発は「来月は仕様を固めるまでのはず」と言う。議事録を読み返すと、どちらの解釈も成り立つ書き方になっています。誰も嘘をついていないのに、頭の中の地図だけがずれていました。

こうしたズレを埋める考え方として、チーム研究の分野では「共有メンタルモデル」という概念が使われてきました。メンバーが同じ理解を持てばチームは強くなる、という話です。ただし近年の検証を追うと、話はもう少し込み入っています。そろっていること自体より、何をどれだけ正確にそろえるかで結果が変わることがわかってきました。

共有メンタルモデルとは？チームの頭の中にある「同じ地図」のこと

共有メンタルモデル（Shared Mental Models）とは、チームのメンバーが共通して持っている、仕事の進み方についての頭の中の見取り図を指します。1993年に認知心理学者のジャニス・キャノン＝バワーズとエドゥアルド・サラスらが整理した枠組みです。「打ち合わせをしなくても次の動きが読める」状態を説明するために提唱されました。

ここで言うモデルは、心の中にある予測装置のようなものです。次に何が起きるか、誰が何をするか、問題が出たら誰に振るか。それを言葉にしないまま各自が持っています。その見取り図が重なっているほど、いちいち確認しなくても動きがそろいます。

共有メンタルモデルには大きく2種類ある

研究では、共有される内容を大きく2つに分けます。ひとつはタスクモデル（taskwork model）で、仕事そのものについての理解です。手順、道具、期限、成果物の基準などが含まれます。もうひとつはチームモデル（teamwork model）で、お互いの動き方についての理解です。誰が何を得意とし、どこで助けを求め、どう連絡を取り合うかにあたります。

この2つは、しばしば混同されます。会社で「認識をそろえよう」と言うとき、ほとんどはタスクモデルの話です。仕様書を配り、期限を確認し、成果物のイメージを合わせる。しかし後述するように、成果との結びつきが強いのはチームモデルのほうでした。

認識がそろっているチームは、本当に成果が高いのか

相関は確かにあります。ただし「そろえれば成果が出る」と読むには注意が要ります。

もっとも規模の大きい検証は、ジェシカ・メスマー＝マグナスらが2017年に発表した更新版のメタ分析（meta-analysis：複数の研究結果を統計的にまとめ直す手法）です。128件の独立研究、4,943チーム、約19,575人分のデータを統合しました。チームの認知と成果の関係を調べた107件の相関について、信頼性を補正した平均相関はρ＝0.35（95%信頼区間 0.31〜0.39）でした。

【統計用語の注】相関係数は−1から＋1の間の値をとり、2つのものが一緒に動く度合いを表します。0.35は心理学の研究では中くらいの強さにあたります。信頼区間は「くり返し測ったらこの範囲に収まりそう」という幅で、幅が狭いほど推定が安定しています。ρ（ロー）は、測定の誤差を補正したあとの相関を指す記号です。

同じ論文は、チームの結束や実際の行動を統計的に取り除いても、認知の共有が成果の分散を約5%上乗せして説明したと報告しています。2010年の元の分析では、この上乗せ分は約7%でした。数字としては小さく見えますが、結束や行動とは別の道筋で効いていることを示しています。

ここで大事なのは、これらが相関であって因果ではない点です。認識がそろったから成果が出たのか、うまくいっているチームだから自然に認識がそろうのか。この方向は相関だけでは決められません。因果を確かめるには、後述する介入実験を見る必要があります。

そろえるべきは「仕事の中身」より「お互いの動き方」

共有する中身によって、成果との結びつきの強さが違いました。メスマー＝マグナスらの分析では、チームについての認知が成果と結びつく強さはρ＝0.36（107件のうち75件）、タスクについての認知はρ＝0.30（47件）でした。チームの実際の行動との関係になると差はさらに開きます。チーム認知でρ＝0.42、タスク認知でρ＝0.32でした。

実務の感覚とはずれるかもしれません。仕様や期限をそろえるほうが、役割の理解をそろえるより大事に思えます。しかしデータは逆を示しました。誰が何を知っていて、どこで手を貸すのか。その理解のほうが、チームの動きに効いていたのです。関連する考え方として、「誰が何を知っているか」を設計するトランザクティブ・メモリーがあります。全員が同じことを知る必要はなく、知識の在りかを共有しておけば足りる、という発想です。

「似ている」と「正しい」は別のものです

全員の理解がぴったり一致していても、その理解自体が間違っていれば成果にはつながりません。研究ではこの2つを分けて扱います。

類似性（similarity）は、メンバー同士の理解がどれだけ重なっているかを指します。互いを比べる指標です。一方の正確性（accuracy）は、その理解が仕事の実態をどれだけ言い当てているかを指します。熟練者の見取り図など、基準となる正解と比べる指標です。ブラッドリー・エドワーズらが2006年の研究で整理した区別です。

この違いは、実務で頻繁に問題になります。同じ思い込みを全員が共有しているチームは、類似性の指標では満点です。しかし進む方向が間違っているので、そろって崖に向かいます。しかも異論が出ないぶん、修正の機会も失われます。「知識の呪い」に陥った担当者が説明を省き、周囲がそれをそのまま受け取ってしまう場面は、その典型です。

2021年にロビン・ラインズらが発表したランダム化比較試験のまとめでは、類似性を高めた効果はヘッジズのg＝0.558（36研究・99の効果量）、正確性を高めた効果はg＝0.754（9研究・32の効果量）でした。ただし両者の差は統計的に有意ではありません（p＝0.091）。正確性を測った研究は9件しかなく、著者らも証拠の質を「非常に低い」と評価しています。この差は仮説の域を出ないと考えるのが妥当です。

【統計用語の注】ヘッジズのg（Hedges’ g）は、2つのグループの差の大きさを標準化した数値です。おおむね0.2で小さい、0.5で中くらい、0.8で大きいとみなされます。「統計的に有意ではない」とは、観測された差が偶然のばらつきの範囲に収まっており、本当に差があるとは言い切れない状態を指します。

認識はそろえられるのか——36件のランダム化比較試験が示した現実

研修や介入で共有メンタルモデルを高めることはできます。ただし効果の確実さは、思われているほど高くありません。

2021年、ロビン・ラインズらのグループが、チーム開発介入が共有メンタルモデルを高めるかを調べたランダム化比較試験だけを集めてメタ分析しました。1996年から2019年までの36研究、131の効果量、6,209人・1,912チームが対象です。全体の平均効果はg＝0.615（95%信頼区間 0.409〜0.821）でした。中くらいから大きめの効果にあたります。

比較する相手を変えると、効果はほとんど消えた

問題はここからです。介入群を「何と比べたか」で結果が大きく変わりました。何もしない群と比べた場合はg＝0.775で明確に効いています。しかし別の活動をした対照群と比べるとg＝0.265となり、統計的に有意ではなくなりました。ふだんの業務を続けた群と比べた場合もg＝0.227で、やはり有意ではありません。

この読み方はひとつではありません。特別な研修でなくても、何かしら一緒に取り組む時間があれば認識はそろっていく、という解釈が成り立ちます。あるいは、何もしない群との比較には期待の効果が混ざっていた可能性もあります。いずれにせよ、「専用のワークショップでなければそろわない」とは言い切れません。

著者らはさらに慎重な数字を出しています。将来の同種の研究で観測されるであろう効果の範囲（予測区間）は−0.66から1.89でした。マイナス側を含んでいます。つまり新しい現場でやってみたとき、効果がゼロ、あるいは逆効果になる場合も想定の範囲内です。研究間のばらつきもI²＝76.19%と大きく、じょうごの形の偏り（出版バイアス）を検定するエッガー検定でも偏りが示唆されました（p＝0.02）。36件のうち15件は、著者らの基準で「効果的ではない」と分類されています。

【統計用語の注】出版バイアスとは、良い結果が出た研究ほど論文になりやすく、効果が実際より大きく見積もられてしまう偏りのことです。I²は研究ごとの結果のばらつきの大きさを示し、75%を超えると「ばらつきが大きい」とみなされます。予測区間は、次に別の現場で試したときに起きうる効果の範囲を示す幅です。

もうひとつ重要な内訳があります。介入で動きやすかったのは、チームモデル（g＝0.705／15研究）のほうでした。タスクモデルはg＝0.284（20研究）にとどまっています。図2で見た「成果と結びつきが強いのはチームモデル」という結果と、方向が一致しています。

この結果を、介入は無意味だという話に読み替えるのは早計です。実務チームでの検証がほとんどないため、大学生の実験結果がそのまま職場に当てはまるかもわかりません。言えるのは、認識をそろえる取り組みには一定の効果が期待できるが、その大きさは状況によって幅があるということです。

そろいすぎると、変化に弱くなるのか

そろえることに上限があるのかは、まだ検証の途中です。ただし気になる報告はあります。

アンドラ・トアデルとトーマス・ケスラーは2018年、17チームを対象にした縦断実験を行いました。最初の課題の途中で条件を変え、そのあと新しい課題に取り組ませています。結果は予想と逆でした。条件の変化を経験したチームのうち、メンバーの理解がばらけたチームのほうが、理解がそろったチームより新しい課題での成績が高かったのです。

17チームという小規模な実験なので、この結果だけで一般化はできません。ただ理屈としては通ります。全員が同じ見方をしていると、状況が変わったときに別の見方が出てきません。理解のばらつきは、変化に対応する材料の在庫にあたります。似た論点は「群知能」と集合的情報処理の記事でも扱いました。優秀な個人が集まっても、意見が同じ方向に寄ってしまうと集団としての判断力は落ちます。

実務的な落としどころは、おそらくこうです。動き方はそろえ、ものの見方はそろえすぎない。誰が何をするかは一致させる。しかし課題の捉え方については、違う見方を残しておく。この使い分けが現実的だと考えられます。ただし現時点では仮説であり、確立した知見ではありません。

明日から使える、認識をそろえる5つの手順

ラインズらの分析では、介入の種類による差は統計的には確認されませんでした。それでも点推定値の大きさと、実務での使いやすさから、次の5つが候補になります。数字は参考程度に読んでください。

1. 役割を口に出して確認する（10分）

役割の明確化を含む介入の効果はg＝0.923（2研究・6効果量）でした。やることは単純です。着手前に、各自が「自分の担当はここまで、ここから先は誰々」と1人30秒で言葉にします。書面ではなく口頭にするのは、ズレがその場で表面化するからです。

2. 着手前に作戦会議を10分持つ

戦略の計画づくりを含む介入はg＝1.313（2研究・3効果量）と、点推定値ではもっとも大きい値でした。ただし2研究のみなので、確度は高くありません。実際にやるのは、仕事に取りかかる前に「どういう順番で、どこで合流するか」を決めることです。作業そのものではなく、進め方を話す時間を分けて取ります。

3. 隣の役割を一度体験する

互いの持ち場を入れ替えて学ぶクロストレーニングはg＝0.839（3研究・28効果量）でした。効果量の元になった研究数が比較的多く、そのぶん安定しています。営業が開発の朝会に1回出る。開発が顧客訪問に1回同行する。それだけでも、相手の制約についての理解は変わります。

4. 「なぜこれをやるのか」を語る

意味づけを共有するセンスメイキング／センスギビングを含む介入はg＝1.095（4研究・12効果量）でした。手順だけを伝えると、想定外が起きたときに判断できません。目的を共有しておくと、各自がその場で補正できます。専門家ほど自分の判断根拠を言葉にしにくいことは、暗黙知の言語化についての記事で扱ったとおりです。

5. 終わったら15分の振り返りをする

スコット・タネンバウムとクリストファー・チェラソリが2013年に発表したメタ分析では、46研究をまとめた結果、振り返り（デブリーフ）を行ったチームは行わなかったチームより平均で約25%高い成果を示しました。ラインズらの分析でもチームのデブリーフはg＝1.227と大きな値でしたが、こちらは1研究のみで信頼区間がゼロをまたいでいます。

振り返りで扱うのは、うまくいかなかった点の追及ではありません。「どこで認識がずれたか」「次はどこを先に確認するか」の2点です。部門をまたぐ場合は、同じ図や表を前に置いて話すと噛み合いやすくなります。詳しくは境界オブジェクトについての記事で扱いました。

よくある質問

共有メンタルモデルと心理的安全性は何が違いますか

扱っている層が違います。共有メンタルモデルは「何をどう理解しているか」という認知の話です。心理的安全性は「言っても大丈夫だと感じるか」という関係の話にあたります。認識のズレに気づいても、言い出せなければ修正されません。2つは補い合う関係にあると考えられます。

リモートのチームでも同じように効きますか

ラインズらの分析では、技術を使った介入（g＝0.592）と使わない介入（g＝0.626）で有意な差はありませんでした。ただし対象の大半が大学生の実験であり、そのまま職場のリモートワークに当てはまるとは言えません。対面かどうかより、進め方を話す時間を別に取っているかのほうが効いている可能性があります。

何人までのチームで有効ですか

ラインズらの分析では、チームの人数も、チームの数も、効果の大きさを左右する要因としては確認されませんでした（いずれもp＞0.4）。ただし対象研究の平均チームサイズは3.4人です。10人を超える規模での検証は十分ではありません。

認識をそろえる作業に、どのくらい時間をかけるべきですか

研究から最適な時間を導くことはできません。ただし図4が示したように、専用の研修が他の共同作業を上回るとは示されていません。長時間のワークショップを組むより、着手前の10分と終了後の15分を毎回確保するほうが、負担と効果のつり合いは取りやすいと考えられます。

全員の考えが同じになったら、それは良い状態ですか

動き方については望ましい状態です。ただし課題の捉え方まで一致すると、状況が変わったときに別の見方が出てきません。トアデルとケスラー（2018）の実験では、理解がばらけたチームのほうが新しい課題で成績が高くなりました。17チームの小規模な実験なので断定はできませんが、そろえる対象は選んだほうがよさそうです。

まとめ：そろえるべきものと、そろえなくていいもの

共有メンタルモデルの研究から読み取れることを整理します。

• チームの認知と成果の相関はρ＝0.35で、中くらいの強さがあります（107件・7,775チーム）。ただし相関であり、因果の向きまでは示されていません。
• 成果との結びつきが強いのは、仕事の中身（ρ＝0.30）より、お互いの動き方（ρ＝0.36）についての理解でした。
• 介入で認識をそろえることはできますが、別の活動をした対照群と比べると効果は有意ではなくなりました（g＝0.27）。専用の研修でなければ無理、とは言えません。
• そろっていることと正しいことは別です。全員が同じ思い込みを持つ状態は、指標の上では良好に見えます。
• 課題の捉え方までそろえると、変化への対応力が落ちる可能性が指摘されています。ただし検証は途中です。

次の一歩として、今週の打ち合わせで1つだけ試すなら、項目1をおすすめします。着手前に、各自が「自分の担当はここまで」と30秒ずつ口に出す。それだけで、書面では見えなかったズレが表に出てきます。準備もいりません。

組織の中で認識のズレが繰り返し起きている場合は、仕組みの側に原因があることもあります。社外CSOとしての伴走支援では、こうした構造の整理からお手伝いしています。

出典

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