聴衆を科学する

組織の科学 第2回：現場の喝采は経営の雑音？——組織階層間に横たわる認知・構造的断絶の解剖

要旨

現代の企業組織において、現場（担当者レベル）が「大成功」と確信する成果や事象が、経営層（エグゼクティブ）には単なる「ノイズ（雑音）」として処理される現象は、単なるコミュニケーション不足や共感性の欠如ではない。本レポートは、この断絶が人間の認知構造、権力力学、そして組織認識論に根差した構造的な不可避性であることを論証する。解釈レベル理論（Construal Level Theory: CLT）、権力格差信念（Power Distance Belief）、および「毒された称賛（Poisoned Praise）」効果などの社会心理学的枠組みを用い、さらにAhearneらによる中間管理職の適応的戦略実行に関する経営学的実証研究を統合することで、現場の「喝采」がなぜ経営層に届かないのか、そのメカニズムを解明する。本稿は、現場の具体的現実（Concrete Reality）と経営の抽象的戦略（Abstract Strategy）の間にある「翻訳の失敗」を明らかにし、その断絶を架橋するための「バウンダリー・スパナー（境界連結者）」としての中間管理職の役割と、経済的価値への言語変換の必要性を体系化するものである。

第1章：認知の峡谷——なぜ「詳細」は経営層の苦痛となるのか

現場の担当者が熱量を持って報告する「顧客の喜びの声」や「新機能の技術的ブレイクスルー」に対し、経営層が冷淡な反応を示すとき、そこには悪意や無関心ではなく、認知処理レベルの根本的な不一致が存在する。心理的距離がいかに情報の処理様式（解釈レベル）を決定づけるか、そのメカニズムを詳述する。

1.1 解釈レベル理論（CLT）による階層間ギャップの解明

社会心理学における解釈レベル理論（Construal Level Theory: CLT）は、人々が対象をどのように精神的に表象（Construal）するかは、その対象との「心理的距離」によって決定されると提唱する 1。心理的距離には、時間的距離（いつ）、空間的距離（どこで）、社会的距離（誰と）、仮説的距離（起こりやすさ）の4つの次元が存在し、これらが組織内の階層によって構造的に固定化されていることが、断絶の第一義的な要因である 3。

1.1.1 経営層の高レベル解釈（High-Level Construal）

経営層（C-Suite）は、職務の性質上、極めて遠い心理的距離で思考することを強制されている。彼らの主戦場は「来期の市場（時間的遠距離）」、「グローバル拠点（空間的遠距離）」、「不特定多数の株主や顧客セグメント（社会的遠距離）」である。心理的距離が遠い場合、人間の脳は対象を高レベル解釈（Abstract/High-Level Construal）を用いて処理する 4。

高レベル解釈の特徴は以下の通りである：

  • 抽象化と脱文脈化：個別の文脈（例：特定のクレーマーの叫び声）を捨象し、本質的な特徴（例：顧客満足度指数の低下）のみを抽出する。
  • 「なぜ（Why）」の重視：行動の目的や意義（例：市場シェアの拡大）に焦点を当てる 3。
  • 上位目標（Superordinate Goals）への志向：手段よりも目的を優先し、詳細なプロセスよりも最終的な成果（Outcome）を重視する。

したがって、経営層にとっての「現実」とは、構造化され、抽象化されたモデル（財務諸表や戦略マップ）であり、現場の生々しい詳細は、その美しいモデルを乱す「ノイズ」として認知される。彼らが詳細を無視するのは能力の欠如ではなく、遠い未来を予測するために脳が詳細を積極的に排除しているためである 4。

1.1.2 現場の低レベル解釈（Low-Level Construal）

対照的に、現場の担当者は「今、ここ（Here and Now）」という心理的距離ゼロの地点で活動している。彼らは「今日の午後（時間的近距離）」、「目の前のモニター（空間的近距離）」、「特定の顧客Aさん（社会的近距離）」に対処しなければならない。この環境下では、脳は低レベル解釈（Concrete/Low-Level Construal）モードで作動する 2。

低レベル解釈の特徴は以下の通りである：

  • 具体化と文脈化：五感で知覚できる具体的な詳細（例：UIのボタンの色、サーバーのレスポンス速度）に焦点を当てる。
  • 「どのように（How）」の重視：目的を達成するための具体的な手段や手順（例：コードの修正、セールストークの工夫）に没頭する 6。
  • 下位目標（Subordinate Goals）への固執：全体の戦略的意図よりも、目の前のタスクの完了（Output）が優先される。

1.1.3 認知モードの衝突としての「喝采」

この理論的枠組みにおいて、「現場の喝采」とは、低レベル解釈における「手段の成功」への称賛である。「バグを修正した」「顧客を笑顔にした」という事象は、現場にとっては具体的で鮮明な勝利であるが、高レベル解釈にある経営層にとっては、「それは戦略的目標（利益、シェア）にどう寄与するのか？」という抽象的な問いへの答えになっていない限り、認知処理上の負担（Cognitive Load）でしかない。

次元現場（担当者）経営層（エグゼクティブ）断絶の現象
心理的距離近い（今、ここ、私）遠い（来年、世界、市場）時間軸と視座の不一致
解釈レベル低レベル（具体的）高レベル（抽象的）言語プロトコルの不整合
焦点手段 (How)、実現可能性 (Feasibility)目的 (Why)、望ましさ (Desirability)「できるか」vs「すべきか」の対立
情報の粒度非構造的、感覚的、文脈依存構造的、論理的、脱文脈化「生の声」vs「統計データ」
リスク認識具体的な障害、実行リスク抽象的な機会損失、市場リスク現場の警告が「抵抗」と誤解される

この表が示すように、現場が「実現可能性（Feasibility）」の観点からリスク（例：技術的に困難である）を訴えても、高レベル解釈にある経営層は「望ましさ（Desirability）」の観点（例：市場を獲るためには不可欠だ）で思考しているため、現場の懸念を「視座が低い」「チャレンジ精神の欠如」と誤認する構造的バイアスが存在する 5。

第2章：権力の心理学——なぜ「称賛」は毒となるのか

認知のギャップに加え、組織の階層構造そのものが、情報の受容を歪める強力なフィルターとして機能する。特に、部下から上司へのポジティブなフィードバック（現場の喝采）が、権力者においては逆効果となる「毒された称賛（Poisoned Praise）」現象について詳述する。

2.1 毒された称賛（Poisoned Praise）効果

Kunstman, Fitzpatrick, Smith (2017) による一連の研究は、権力を持つ者が部下からの称賛をどのように処理するかについて衝撃的な事実を明らかにしている。一般に称賛は人間関係を潤滑にするものと考えられているが、権力関係においてはその限りではない 8。

2.1.1 帰属の曖昧性（Attributional Ambiguity）とシニシズム

権力者（経営層）は常に「帰属の曖昧性」という心理的葛藤の中にいる。部下が自分を褒めたり、良い報告を持ってきたりしたとき、彼らは二つの可能性を天秤にかける。

  1. 純粋な感嘆や事実に基づく報告である。
  2. 資源や昇進を得るための取り入り（Ingratiation）や操作である。

研究によれば、権力を持つ人々は、他者の動機に対してシニカル（冷笑的）になる傾向が統計的に有意に高い。彼らは自身の権力が他者に影響を与えることを自覚しているため、部下からのポジティブなフィードバックを「操作的な動機によるもの」として自動的に割り引く（Discounting）傾向がある 8。

2.1.2 逆効果のメカニズム

さらに深刻なのは、この「割り引き」が単に情報を無視するだけに留まらず、報告者への否定的評価につながる点である。「毒された称賛」効果において、権力者は称賛してきた部下に対し、「能力が低い」「信頼できない」「政治的である」といったネガティブな印象を形成することが確認されている 10。

すなわち、現場が「社長の戦略のおかげで現場は盛り上がっています！」と喝采を送ることは、経営層にとっては「何か裏があるのではないか」「現状の問題を隠蔽しようとしているのではないか」という疑念のトリガーとなり得る。喝采は雑音であるどころか、警報として処理されるのである。

2.2 権力格差信念（Power Distance Belief: PDB）と情報の非対称性

組織文化における「権力格差信念（PDB）」もまた、現場の喝采が経営層に届くかを左右する重要な変数である 12。

2.2.1 高PDB環境における沈黙

日本企業を含む多くの高PDB文化（権威を重んじる文化）において、従業員は上層部の決定に対して意見を述べること自体をタブー視する傾向がある。Ahearneらの研究が示唆するように、権力格差が大きい環境では、情報は上から下へと流れるものであり、下からのフィードバック（たとえそれがポジティブなものであっても）は、権威への挑戦や、自身の立場の逸脱とみなされる恐れがある 14。

これにより、「沈黙」が常態化する。現場は「言っても無駄だ（どうせ理解されない）」と諦め、経営層は「何も言わないのは問題がない証拠だ」と誤認する。この相互の誤解の中で、現場での小さな成功（喝采）も、小さな失敗（予兆）も、経営層に届く前に消滅する 15。

2.2.2 営業組織におけるPDBの影響

営業現場においてもPDBは作用する。Ahearneの研究によれば、高PDBの文化圏や組織では、顧客もまた権威的なアプローチ（「本社の方針です」）に弱く、現場の営業担当者も上司からの指示待ちになりやすい。このような環境下で、現場が自律的に上げた成果（喝采）は、上司のマイクロマネジメントを潜り抜けた「逸脱」として処理される可能性すらあり、組織的な知見として共有されにくい土壌がある 16。

第3章：組織認識論の断絶——「真実」の階層構造

認知（CLT）と権力（PDB）の壁に加え、何をもって「証拠（Evidence）」とするかという認識論的な基準が、現場と経営層では決定的に異なる。現場の「実感」という定性的データが、なぜ経営判断においては棄却されるのか、その科学的根拠を検証する。

3.1 企業意思決定における証拠のヒエラルキー

医学界における「証拠のレベル（Levels of Evidence）」と同様に、企業組織にも暗黙の「真実のヒエラルキー」が存在する 18。

順位証拠の種類典型的なソース経営層の認識（信頼度）
1財務データ監査済み決算書、PL/BS絶対的真実。企業の生存に関わる究極の指標。
2外部定量的データ市場調査、第三者機関の統計高信頼。客観性があり、比較可能（ベンチマーク）。
3内部定量的データKPIダッシュボード、操業データ中信頼。担当者による操作（Gaming）の可能性があるため警戒。
4外部定性的データコンサルタントの報告書、専門家の意見検証・権威付け。高額な対価ゆえに価値があるとみなされる。
5内部定性的データ現場の声、顧客の逸話（Anecdote）ノイズ（最低信頼）。主観的、バイアス、N=1の誤謬。

3.1.1 逸話的証拠（Anecdotal Evidence）へのバイアス

現場の喝采の多くは「逸話（Anecdote）」の形式をとる。「A社様が大変喜んでいました」「この機能は使いやすいと評判です」。しかし、研究によれば、感情的関与が低い（Low-Involvement）抽象的な意思決定の場面において、統計的証拠は逸話的証拠よりも説得力が高いことが示されている 21。

経営層は、数千、数万のサンプルを扱う「大数の法則」の世界に生きている。彼らにとって、特定の1件の成功事例（N=1）を強調することは、統計的妥当性を無視した「利用可能性ヒューリスティック（Availability Heuristic）」への陥穽とみなされる 22。したがって、現場が逸話を熱心に語れば語るほど、経営層は「この担当者は全体像が見えていない（統計リテラシーがない）」と判断し、その情報の価値を割り引く（Discounting）ことになる。

3.2 内部妥当性と外部妥当性の相克

この断絶は、科学的妥当性の種類の違いとしても説明できる 23。

  • 現場の真実（内部妥当性 Internal Validity）：「この施策は、私の担当する店舗・地域で確実に効果があった」。因果関係の確実性が重視される。
  • 経営の真実（外部妥当性 External Validity）：「その施策は、全社展開しても同じ効果が出るのか？ 他の市場でも通用するのか？」。一般化可能性（Generalizability）が重視される。

現場が「内部妥当性」の高い喝采（特定の文脈での成功）を上げても、経営層は「外部妥当性」の証明（スケーラビリティ）がない限り、それを組織的資産として認めない。このギャップが埋まらない限り、現場の成功は「局地的な例外」として処理される。

3.3 なぜ外部コンサルタントは信じられるのか

現場が長年訴えてきたことと同じ内容を、外部コンサルタントが提案すると即座に採用される現象は、現場にとって最大の不満の一つである。しかし、これも認識論的バイアスで説明可能である 25。

  • 客観性のプレミアム：内部の人間には「利害（Agency Problem）」がある。現場の提案は「自分たちの仕事を楽にするため」というバイアスがかかっているとみなされる。対して外部コンサルタントは、中立的かつ客観的な「市場の声」の代弁者として位置づけられる。
  • 確証バイアス（Confirmation Bias）：経営層はしばしば、自身の仮説を裏付けるために外部データを利用する。コンサルタントのデータは、経営層の既存の信念（High-Level Construal）を補強する材料として機能しやすいため、受容されやすい 22。

第4章：価値の言語学——「機能」から「経済価値」への翻訳

認知、権力、認識論の壁を乗り越えるための鍵は「言語」にある。現場と経営層は異なる言語ゲームをプレイしており、その翻訳（Translation）の失敗が断絶を固定化している。ここでは、「FABモデル」の限界と、B2BセールスやIT投資評価で用いられる「経済価値」への変換フレームワークを分析する。

4.1 FABモデルの限界と「So What?」テスト

営業やマーケティングの現場で一般的に用いられるFABモデル（Features: 特徴, Advantages: 利点, Benefits: 顧客便益）は、顧客（ユーザー）との対話には有効だが、経営層（決裁者）との対話には不十分である 28。

  • Features（現場の言語）：「データベースを最新版に更新しました」「Webサイトのレスポンスを0.5秒短縮しました」。
    • 現場の喝采：「すごい技術的達成だ！」
    • 経営の反応：「だから何だ（So What）？」
  • Advantages（運用者の言語）：「処理速度が2倍になりました」「サーバーのダウンタイムが減りました」。
    • 現場の喝采：「効率的だ！」
    • 経営の反応：「それで？」
  • Benefits（ユーザーの言語）：「業務が早く終わります」「ストレスなく閲覧できます」。
    • 現場の喝采：「ユーザー体験が向上した！」
    • 経営の反応：「それは利益になるのか？」

ここで断絶が起きる。経営層にとっての「Benefit」とは、ユーザーの快適さではなく、企業の財務的成果（Business Outcomes）である。

4.2 経済価値への翻訳フレームワーク

現場の喝采を経営のシグナルに変えるには、もう一段階上の翻訳、すなわちROI（投資対効果）セリングやバリュー・プロポジションの言語が必要となる 30。

4.2.1 4つの経済価値ドライバー

GartnerやMcKinseyのフレームワークによれば、あらゆる技術的・現場的成果は、最終的に以下の4つのいずれかに翻訳されなければならない 31。

  1. Revenue Growth（収益増大）：その改善は売上を増やすか？（例：レスポンス短縮によりコンバージョン率が0.1%向上し、年間500万円の増収）
  2. Cost Reduction（コスト削減）：その改善は支出を減らすか？（例：自動化により残業代を月間200時間削減）
  3. Risk Mitigation（リスク回避）：その改善は将来の損失を防ぐか？（例：セキュリティパッチにより、4%の確率で発生する1億円の制裁金リスクを回避）
  4. Asset Efficiency（資産効率化）：その改善は資産の回転率を上げるか？

4.2.2 技術的負債の翻訳事例

エンジニアが「コードのリファクタリング（整理）」に喝采を送るとき、経営層は「顧客に見えない部分に金を使うな」と反発する。ここで必要なのは、「コードが綺麗になる（Feature）」から「開発速度（Velocity）が向上し、新機能の市場投入（Time-to-Market）が2週間早まり、競合に対する先行者利益を確保できる（Business Value）」への翻訳である 36。この翻訳がなされない限り、現場の「品質向上」の訴えは、経営層には「自己満足のためのコスト増」というノイズとしてしか響かない。

第5章：構造的架橋——中間管理職の危機と「バウンダリー・スパナー」

認知の壁、権力の歪み、言語の違い。これらを架橋する構造的な結節点として、中間管理職（Middle Management）の役割が決定的である。Ahearne, Lam, Kraus (2014) の研究を中心に、中間管理職がいかにして「適応的戦略実行（Adaptive Strategy Implementation）」の鍵となるかを論じる。

5.1 適応的戦略実行と中間管理職の役割

Ahearneらは、戦略実行を単なるトップダウンの命令伝達ではなく、中間管理職による適応的戦略実行（Adaptive Strategy Implementation）のプロセスとして再定義した。これには二つの方向性の影響力行使（Influence）が含まれる 37。

  1. 下方への影響（Downward Influence）：経営層の抽象的な戦略意図を、現場の具体的なタスクや目標に翻訳して落とし込む能力。
  2. 上方への影響（Upward Influence）：現場の具体的現実（予期せぬ市場の変化、顧客の反応）を、経営層が理解可能な戦略的インサイトに翻訳して突き上げる能力。

この「上方への影響」こそが、現場の喝采を経営の雑音に終わらせないための唯一のパイプラインである。しかし、多くの中間管理職は、権力格差（PDB）や「毒された称賛」への恐れから、この役割を放棄し、単なる伝書鳩（Messenger）になりがちである。

5.2 社会関係資本（Social Capital）とバウンダリー・スパナー

中間管理職がこの困難な翻訳業務を遂行できるかどうかは、彼らが持つ社会関係資本（Social Capital）に依存する 39。

  • ネットワークの中心性（Network Centrality）：組織内の多様なグループと繋がりを持っているか。経営層とも現場とも強い信頼関係（Trust）を築いている管理職だけが、「毒された称賛」のシニシズムを突破できる。
  • 構造的空隙（Structural Holes）の架橋：現場（技術・営業）と経営（財務・戦略）という、通常は交わらないグループの間に入り、情報の断絶を埋める「バウンダリー・スパナー（境界連結者）」としての機能。

Ahearneらの実証研究は、中間管理職が組織全体の戦略に「同意（Buy-in）」し、かつ高い社会関係資本を持っている場合、その部門のパフォーマンスが飛躍的に向上することを示している。逆に、孤立した管理職からの報告は、いかに内容が正しくとも、経営層には信頼ある情報（Signal）として処理されず、無視される（Noise） 40。

5.3 営業チームにおける合意形成（Consensus）の力

さらにAhearneら (2010) は、営業チームのパフォーマンスにおいて「合意（Consensus）」が決定的な役割を果たすことを明らかにしている 41。

これは単に仲が良いということではなく、「何が重要か（Climate）」についての認識が、マネジャーと現場で一致している状態を指す。

  • 不一致の悲劇：経営層・マネジャーが「新規開拓（Innovation）」を求めているのに、現場が「既存深耕（Compliance）」が評価されると信じている場合、現場が「既存顧客を守り抜いた！」と喝采を上げても、マネジャーはそれを評価しない。この「風土の合意（Climate Consensus）」の欠如が、喝采を雑音に変える最大の構造的要因の一つである。

結論：雑音をシグナルに変えるために

本レポートの分析から、現場と経営層の断絶は、個人の資質の問題ではなく、「解釈レベルの相違（CLT）」「権力による情報の歪曲（Poisoned Praise）」「証拠の認識論的ギャップ」「言語の不一致」という多層的な構造問題であることが明らかになった。

現場の喝采は、そのままでは経営層には届かない。それは物理的に聞こえていないのではなく、認知的に処理できない形式（低レベル解釈、逸話的証拠、機能ベースの言語）で送信されているからである。この断絶を解消するためには、以下の構造的介入が不可欠である。

  1. 翻訳プロトコルの確立：現場の報告を「機能・逸話」から「経済価値・統計的トレンド」へ変換する公式なフレームワーク（Value Proposition Canvas等）を導入すること。
  2. 中間管理職の再定義：中間管理職を単なる管理監督者ではなく、異なる解釈レベルを往復する「バイリンガルな翻訳者」として再定義し、そのために必要な社会関係資本の構築を支援すること。
  3. 認識のすり合わせ（Consensus）：何が「喝采」に値する成果なのか、評価基準（Climate）についての合意形成を、数値目標の通達以上に優先すること。

経営層にとって、現場の喝采を雑音として切り捨てることは容易である。しかし、その雑音の中にこそ、市場の萌芽的変化（Weak Signals）や、組織崩壊の予兆（Early Warnings）が含まれている。雑音をシグナルに変える「聴く技術」と「翻訳の仕組み」を持つ組織だけが、環境適応能力を維持し生き残ることができるのである。

付録：主要概念の整理

表1：組織内における認知・言語・証拠の対比

領域現場（担当者・Field）翻訳者（中間管理職・Manager）経営層（エグゼクティブ・Executive）
解釈レベル (CLT)低レベル（具体的）
詳細、プロセス、今ここ		中レベル（翻訳・調整）
文脈の統合、優先順位付け		高レベル（抽象的）
目的、全体像、将来
重視する証拠逸話的証拠 (Anecdote)
N=1の成功体験、顧客の声		統合された定性・定量データ
チーム全体の傾向		統計的・財務的証拠 (Data)
市場データ、ROI、PL影響
言語プロトコル機能・利点 (Feature/Advantage)
「速くなった」「使いやすい」		運用効果 (Outcome)
「生産性が上がった」「ミスが減った」		経済価値 (Business Value)
「売上が増えた」「リスクが減った」
関心の焦点実現可能性 (Feasibility)
「できるか？ リソースはあるか？」		実行可能性と整合性
「戦略に合致するか？ チームは動けるか？」		望ましさ (Desirability)
「やるべきか？ 価値はあるか？」
権力と情報の受容発信者 (Sender)
称賛を求め、問題を報告したい		フィルター (Filter/Gateway)
上への報告を選別・加工する		受信者/検閲者 (Receiver/Censor)
「毒された称賛」を警戒し、裏を読む

表2：Ahearneらによる中間管理職の影響力モデル

影響力の方向機能 (Function)失敗のパターン
下方への影響 (Downward)戦略の具体化、現場への動機付け、タスクへの変換「丸投げ」：抽象的なまま現場に落とし、現場の混乱を招く。
上方への影響 (Upward)現場のリアリティの抽象化、戦略修正の提言、リソース獲得「御用聞き」：現場の不満をそのまま伝え、経営層に無視される。
「沈黙」：現場の問題を隠蔽し、経営層を裸の王様にする。

参考文献・引用データソース

解釈レベル理論（CLT）と心理的距離

  • 1 Columbia Business School: CLT in Organizational Research
  • 2 ResearchGate: CLT in Decision Making
  • 3 PMC: Consistencies in Psychological Distance
  • 4 PMC: Psychological distance and abstract processing
  • 6 HKUST: Psychological distance, construal level, and processing mode

権力ダイナミクスと「毒された称賛」

  • 8 Kunstman et al.: “Poisoned Praise” Research (Social Psychological and Personality Science)
  • 12 ISB: Power Distance Belief and Sales Performance
  • 15 PMC: Power Distance and Silence
  • 13 MDPI: Power Distance and Advertising Appeals

中間管理職と適応的戦略実行

  • 37 Ahearne, Lam, Kraus (2014): Performance Impact of Middle Managers’ Adaptive Strategy Implementation
  • 40 Duke University: Adaptive Strategy & Social Capital
  • 39 ResearchGate: The Role of Social Capital
  • 41 Ahearne et al. (2010): The Role of Consensus in Sales Team Performance

証拠の階層と意思決定バイアス

  • 18 SNHU/Elsevier: Quantitative vs Qualitative Data / Levels of Evidence
  • 22 MDPI/KungFu.AI: Cognitive Biases (Confirmation Bias, etc.)
  • 21 UTRGV: Anecdotal vs Statistical Evidence Persuasion
  • 23 Scribbr: Internal vs. External Validity

価値伝達と翻訳フレームワーク

  • 28 Userpilot/Airfocus: FAB Analysis (Feature-Advantage-Benefit)
  • 30 TBM Council/Gartner: Translating Technical Features to Business Value
  • 44 Strategyzer: Value Proposition Canvas
  • 32 Highspot/ValueCore: Value Selling & ROI Selling Frameworks

引用文献

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  2. Construal Level Research in Decision Making: Analysis and Pushing Forward the Debate Using Bibliometric Review and Thematic Analysis – ResearchGate, https://www.researchgate.net/publication/341120447_Construal_Level_Research_in_Decision_Making_Analysis_and_Pushing_Forward_the_Debate_Using_Bibliometric_Review_and_Thematic_Analysis
  3. Construal-Level Theory of Psychological Distance – PMC – PubMed Central, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3152826/
  4. Construal Levels and Psychological Distance: Effects on Representation, Prediction, Evaluation, and Behavior – PMC – PubMed Central, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3150814/
  5. Construal level theory – Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Construal_level_theory
  6. Why Does Psychological Distance Influence Construal Level? The Role of Processing Mode – HKUST Department of Marketing, https://mark.hkust.edu.hk/files/staff/Jiewen/Jiewen-JCR-Dec-2016.pdf
  7. Thinking Outside The Box: The Difference Between Concrete Vs. Abstract Thinking, https://www.betterhelp.com/advice/self-esteem/the-difference-between-concrete-vs-abstract-thinking/
  8. (PDF) Poisoned Praise: Discounted Praise Backfires and Undermines Subordinate Impressions in the Minds of the Powerful – ResearchGate, https://www.researchgate.net/publication/316279949_Poisoned_Praise_Discounted_Praise_Backfires_and_Undermines_Subordinate_Impressions_in_the_Minds_of_the_Powerful
  9. Discounted Praise Backfires and Undermines Subordinate …, https://statmodeling.stat.columbia.edu/wp-content/uploads/2017/07/Kuntsman2017.pdf
  10. Poisoned Praise: Discounted Praise Backfires and Undermines Subordinate Impressions in the Minds of the Powerful – Pamela K. Smith, https://pamela-k-smith.squarespace.com/s/Kunstman-Fitzpatrick-Smith-Poisoned-praise-Discounted-praise-backfires-and-undermines-subordinate-im.pdf
  11. How Compliments Can Backfire | Psychology Today, https://www.psychologytoday.com/us/blog/why-bad-looks-good/202107/how-compliments-can-backfire
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  33. Value Based Selling vs ROI Selling | Valuecore, https://valuecore.ai/blog/value-based-selling-vs-roi-selling/
  34. Delivering value – McKinsey, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/Delivering%20value%20to%20customers/Delivering%20value%20to%20customers.pdf
  35. Value Selling Framework – Quantifying Business Impact – European Gateway, https://www.egconsultgroup.com/blog/value-selling-framework-quantifying-business-impact
  36. How to Convert Technical Debt into Business Value | by Todd Larsen – Medium, https://medium.com/@toddlarsen/how-to-convert-technical-debt-into-business-value-cafce6066b76
  37. Completing the Adaptive Turn: An Integrative View of Strategy Implementation, https://openaccess.city.ac.uk/id/eprint/24382/1/2020-06-04%2C%20Accepted%20Adaptive%20Strategy%20Implementation.pdf
  38. Performance Impact of Middle Managers’ Adaptive Strategy Implementation: The Role of Social Capital | Request PDF – ResearchGate, https://www.researchgate.net/publication/259542979_Performance_Impact_of_Middle_Managers’_Adaptive_Strategy_Implementation_The_Role_of_Social_Capital
  39. Performance Impact of Middle Managers’ Adaptive Strategy, https://www.researchgate.net/publication/256048137_Performance_Impact_of_Middle_Managers’_Adaptive_Strategy_Implementation_The_Role_of_Social_Capital
  40. Performance impact of middle managers’ adaptive strategy implementation: The role of social capital – Duke People, https://people.duke.edu/~moorman/Marketing-Strategy-Seminar-2015/Session%2012/Ahearne,%20Lam,%20Kraus.pdf
  41. The Role of Consensus in Sales Team Performance – Duke People, https://people.duke.edu/~moorman/Marketing-Strategy-Seminar-2015/Salesforce/Ahearne,%20MacKenzie,%20Podsakoff,%20Mathieu,%20and%20Lam_The%20Role%20of%20Consensus%20in%20Sales%20Team%20Performance_2010.pdf
  42. Salespeople as boundary spanners : exploring the … – SciSpace, https://scispace.com/pdf/salespeople-as-boundary-spanners-exploring-the-psychology-of-1pqfpi8ja9.pdf
  43. https://www.snhu.edu/about-us/newsroom/business/data-analysis-skills#:~:text=Quantitative%20data%20involves%20measurable%20evidence,evidence%2Dbased%20decision%2Dmaking.
  44. Value Proposition Canvas – Download the Official Template – Strategyzer, https://www.strategyzer.com/library/the-value-proposition-canvas

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